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藏在产品和业务背后的核心竞争力

企业往往在一个统一的品牌下设有多个事业部，或者成为业务群组，比如TCL集团就包括家电产业、信息产业、通信产业和电工产业。在每个事业部之下，往往会有多个产品。这些都是人们能够看得到的，而企业的核心竞争力是在品牌、业务和产品之后的，它可能对某几个产品具有一定的贡献，也可能对整个企业的运营起着支撑作用。

企业在制定发展战略的时候，往往从可以看得见的业务和产品出发，比如开发新的适销产品、降低产品生产成本、为产品定位并制定合适的价格、通过广告宣传产品等等。但这样的战略只能在短期内产生一定的效果，对于企业持续的发展帮助并不大。真正为企业的持续发展做出贡献的是隐藏在业务和产品背后的核心竞争力。因为核心竞争力是企业发展的根本动力，只要有独特的有价值的核心竞争力，企业就可以开发新的业务电镀加工和产品。

那么，核心竞争力包括那些具体内容呢？在认识核心竞争力的时候，我们可以从三个层面出发：组织层面、人员层面和知识层面。

在组织层面包括文化、制度、结构和机制四个要素。企业文化决定着企业中人的思考的方法和做事的风格，文化没有绝对了优劣，只有是否合适，比如动鞍包荡的产业环境要求鼓励创新的文化，稳定的环境要求遵守制度的文化。与行业特征相匹配的文化将给企业带来巨大的利益。制度是企业文化和经营理念的体现，科学的并得到良好执行的制度也是企业竞争力的来源。企业的结构决定企业的效率，从而决定着企业的经营业绩。企业中的激励机制、监控机制、信息沟通机制等直接决定企业管理的水平和效果。

在人员层面包首先要走资源节俭型发展道路括经验、技能和素质三个要素。每一个著名的企业背后都有一个或几个兴化优秀的管理者。GE（通用电器）的神话是与杰克·韦尔奇分不开的，联想今天的成功也是柳传志的“贸—工—技”的经营思路创造的，同样离开张瑞敏，海尔难以实现国际化的梦想。除了高层管理者之外，企业整个管理队伍的行业经验、经营和管理技能以及素质水平也是决定企业竞争力的重要因素。丰富的行业经验让企业对行业内的问题有着更为清晰的认识，对行业的发展方向能够做出正确的预测。正确判断企业和行业形势，有效执行企业的战略，采取多样的手段进行产品推广等等都是企业应该具备的技能，这些技能往往是由具体负责该项工作的人所携带的。人员层面的竞争力往往是依附于具体的人员的，当这些人员流动的时候，这些能力也会随之流失。为了把这些能力沉淀下来，使之真正成为企业的能力，需要做的是建立人才选拔和培养机制，把个人的经验、技能和素质转化团体的经验、技能和素质，永久地保留下来。

知识层面包括产品技术和管理技术两个要素。独特的有竞争力的产品是企业取得成功的武器，但企业要想开发出有价值的产品必须具备相关的产品技术。而且先进的产品技术是竞争对手模仿的壁垒。东芝公司投资数十亿美元建立的在平面显示方面的技术优势，基于该项技术生产在液晶显示器在笔记本电脑、等各种产品上得到了广泛的应用。而且先进的技术给这些行业创造了天然的保护屏障，因为技术的投入是一个长可以作为备件轮番使用期积累的过程，很难想象哪个企业可以通过一次的投资在通信技术上超过诺基亚的水平。

管理技术包括管理工具和管理设备。管理科学的发展为企业制定计划、协调活动提供了很多工具。信息化的发展更把企业的管理技术提升到一个新的高度。企业借助信息技术可以成功地把优秀的管理理念和管理方法固化下来，输理并优化企业的业务流程，改善信息沟通方式，提高企业运营的透明度，为管理者做出正确的经营决策提供必要的信息，同时强化企业的监控水平，提高企业运营效率。

需要注意的是很多企业家把自己企业所拥有的垄断资源作为企业的核心铸钢球阀竞争力，比如电信企业的运营商资格。但是这些垄断资源并不一定能够持续拥有，中国电信多次的分拆就证明了这个问题。1般情况下另外，依靠垄断资源获取竞争优势的模式是不可复制的，这种模式具新能源汽车市场逐渐回暖有很大的偶然性，很难从企业管理者的角度进行把握。